Почему экономия
в закупках приводит
к убыткам

Ольга Румянцева

Эксперт-практик по закупкам с опытом 10+ лет.
8 лет управления закупочной функцией на крупном промышленном предприятии

Выбор поставщика с самой низкой ценой равно экономия. Это одно из самых ошибочных мнений заказчика. Такая логика зачастую используется заказчиком для оценки работы специалистов отдела закупок. Однако, в реальности такое мнение приводит к финансовым потерям, которые многократно превышают экономию.

Низкая цена как таковая не является проблемой. Проблема тут заключается в том, что цена контракта и стоимость для заказчика – это разные величины. И разрыв между ними чаще всего не виден в момент принятия решения.

Этот разрыв проявляется у всех типов заказчиков и несет разные последствия.

Пять механизмов, по которым экономия превращается в убытки

1. Скрытые затраты, которые не входят в цену контракта.

Цена, которую заказчик платит поставщику, это только часть того, во что обходится закупка. Остальные затраты распределены по другим статьям бюджета и часто вообще не учитываются при оценке эффективности.

Скрытые затраты в закупках

1. Скрытые затраты, которые не входят в цену контракта

44-ФЗ	223-ФЗ	Коммерческие закупки
Заказчик выбрал минимальную цену предложения, но поставщик из другого региона – транспортные расходы за счет заказчика, установка и пусконаладка – отдельный контракт. Итоговая стоимость выше предложения «дорогого» поставщика.	Программное решение выбрано как самое дешевое. Поддержка и обновления - отдельно, по ценам поставщика, без конкурентного выбора. Через два года стоимость владения оказывается в 2,3 раза выше первоначальной цены.	Сырье закуплено по минимальной цене. Но поставщик работает без гарантийных обязательств. Партия с дефектом - возврат за счет покупателя, простой производства, срыв поставки клиенту. Прямые потери - больше «экономии».

2. Стоимость низкого качества.

Риск, когда поставщик с минимальной ценой предлагает худшее качество, но формально соблюдает требования контракта. Если технические требования сформулированы неточно, то дешевое решение оказывается решением, которое работает ровно так, как поставщик посчитал допустимым.
Прямые затраты на некачественную закупку – это всегда доработка, замена, рекламации, повторные закупки, штрафы от собственных покупателей за срыв сроков, потеря репутации. Именно эти затраты не попадают в затраты на закупку. Как правило. Таки затраты включаются в производственные, операционные или коммерческие статьи. Именно поэтому связь между закупки с низкой ценой и реальными потерями остается невидимой.

Оставьте заявку на курс "Менеджер по закупкам" прямо сейчас и освойте навыки, необходимые профессионалам в сфере закупок и снабжения.

Освойте системный подход к управлению закупками: от выстраивания партнерских отношений с поставщиками до формирования стратегии отдела и усиления лидерских позиций.

Подробнее о курсе

3. Риск неисполнения контракта.

Поставщик с минимальной ценой – зачастую это поставщик с минимальным запасом прочности. Низкая маржа для поставщика означает, что любое отклонение от плана – рост цен на сырье, логистические сложности, кассовый разрыв – становится для него критичным. Срыв поставки или хода исполнения контракта для госзаказчика являются административной процедурой расторжения, включение поставщика в реестр недобросовестных, вынужденная закупка у единственного поставщика по рыночным ценам и срыв госзаказа. Для коммерческих заказчиков – остановка производства или срыв обязательств перед клиентами.

Риск неисполнения контракта

3. Риск неисполнения контракта

44-ФЗ	223-ФЗ	Коммерческие закупки
Антидемпинговый механизм частично защищает от этого: при снижении цены на 25% и более участник обязан предоставить обеспечение в 1,5-кратном размере или подтвердить добросовестность. Но механизм работает только при наличии нескольких участников.	Защитные механизмы определяются положением о закупках. Если оно не предусматривает оценку финансового состояния поставщика как критерий - риск неисполнения полностью ложится на заказчика.	Полная свобода в установлении критериев и полная ответственность за последствия. Отсутствие обязательных процедур проверки поставщика означает, что риски принимаются неосознанно.

4. Транзакционные издержки дешевых поставщиков.

Работа с ненадежным или же неопытным поставщиком требует значительно больших операционных затрат. Постоянный контроль исполнения, разъяснение требований, обработка рекламационных актов – все это время сотрудников. Стоимость рабочего времени, потраченного на дешевого поставщика, редко сопоставляется с разницей в цене контракта и не отражаются ни в одной строке бюджета.

5. Бумажная экономия: снижение от завышенной начальной цены.

Часто встречаемая ситуация, когда экономия считается от начальной (максимальной) цены контракта. Заказчик показывает в отчетах снижение итогового предложения участника в ходе аукциона. Но если изначально НМЦК была завышена - потому что рыночный анализ был поверхностным или методика расчета НМЦК не отражала реальные рыночные условия, - «экономия» существует только на бумаге. Реальная цена контракта все равно выше рыночной.

Полная стоимость владения: инструмент, который меняет решения

Механизм ТСО (Total Cost of Ownership) или полной стоимости владения давно используется в стратегическом снабжении. Суть этого механизма достаточно простая: решение о закупке принимается не на основе цены контракта, а на основе всех затрат, связанных с этим товаром или услугой за весь период их использования. И тут важно, что в расчет входят: закупочная цена, доставка и установка, обучение персонала, обслуживание и ремонт, расходные материалы и комплектующие, стоимость простоев при отказах, утилизация в конце жизненного цикла и другие затраты, связанные с конкретным предметом закупки.

Полная стоимость владения

Полная стоимость владения (ТСО): инструмент, который меняет решения

44-ФЗ	223-ФЗ	Коммерческие закупки
ТСОКритерии оценки заявок могут включать не только цену, но и стоимость жизненного цикла - это предусмотрено законом. Но на практике используется редко: требует более сложной методики и дополнительного обоснования.	ТСОПоложение о закупках может предусматривать оценку по совокупной стоимости владения. Корпоративные заказчики имеют больше гибкости в разработке методики оценки, чем заказчики по 44-ФЗ.	ТСОПолная свобода в применении ТСО-подхода. Нет законодательных ограничений на методику оценки. Главное препятствие - не регулирование, а привычка считать только цену контракта.

Почему экономия остается ложным показателем оценки эффективности отдела закупок

Если эффективность закупщика измеряется только процентом снижения от НМЦК или от первоначально заявленной суммы – система просто стимулирует бумажную экономию, а не реальное снижение затрат компании. Закупщик, которого оценивают по этому показателю, ведет себя так: завышает начальную цену, чтобы потом снизить ее на торгах, выбирает минимальную цену даже при явных рисках качества, избегает поставщиков с более высокой ценой - даже если их ТСО ниже. Это системная проблема неправильных метрик. Организация получает ровно то, что измеряет.

Как выстроить закупку, ориентированную на реальную эффективность

1. Считать полную стоимость владения, а не только цену контракта. Хотя бы по стратегическим категориям и крупным закупкам. Это меняет решения и аргументацию перед руководством.
2. Разделять бумажную экономию от реальной. Реальная экономия - это разница между ценой контракта и рыночным уровнем. Снижение от НМЦК - это лишь процедурный показатель, а не финансовый результат.
3. Включать в оценку поставщика не только цену. Надежность исполнения, качество продукции, финансовая устойчивость, опыт работы с аналогичными требованиями - это влияет на реальную стоимость закупки, даже если не отражается в цене контракта.
4. Мониторить последствия закупок. Что произошло после подписания контракта? Наличие рекламаций? Выдержаны ли сроки? Каков был реальный объем операционных затрат на работу с конкретным поставщиком? Эта информация и есть основа для улучшения следующих решений.

Закупщик, который умеет считать реальную стоимость закупки, работает с другой ценностью для заказчика. Именно он управляет совокупными затратами, именно его решения влияют на финансовый результат компании. Это требует понимания как инструментов полной стоимости владения и оценки поставщиков, так и умения объяснять эти решения руководству: почему более дорогой поставщик выгоднее, как обосновать выбор не по минимальной цене, как выстроить систему оценки, которая стимулирует реальную эффективность.